Пока рынок обсуждает гонку за «супераппами» и всеобъемлющими экосистемами, директор по продукту Uber Сачин Кансал в интервью TechCrunch дал редкий по откровенности разбор того, как крупная платформа принимает решения о границах своего роста. Ключевая фраза интервью — «мы не пытаемся быть всем для всех» — звучит как антитезис привычному нарративу об ИИ, который якобы должен позволить компании захватить любые смежные рынки. Для руководителей и собственников это редкий кейс о том, что стратегическая дисциплина важнее технологических возможностей.
Что произошло: Uber расширяется, но по строгим правилам
За последний год Uber тихо вышел далеко за пределы двух своих классических бизнесов — поездок и доставки. В приложении появились бронирование отелей через партнёрство с Expedia, консьерж-функция «купи за меня» (shop for me), аренда лодок в Европе. Параллельно компания развивает финансовые продукты: дебетовые карты для водителей (Uber Pro), эксперименты с сервисами для мерчантов, программу подработки на разметке данных для тех же водителей.
Отдельного внимания заслуживает новое подразделение AV Labs, запущенное полгода назад. Оно развивает собственный парк автомобилей с датчиками — отдельный от обычной водительской сети — для сбора всё больших объёмов данных о вождении. Формально это укрепление отношений с партнёрами по беспилотным автомобилям (в ряде из которых Uber владеет долями). Фактически — это хедж и рычаг влияния: Uber конкурирует с теми же партнёрами, в первую очередь с Waymo, а владение слоем данных даёт компании и переговорную силу, и опциональность.
Логика расширения: не «всё подряд», а достройка стула
Кансал объясняет расширение через простую метрику: 1,5 миллиарда поездок в год на платформе Uber происходят за пределами домашнего города пользователя. То есть путешествия — уже сложившийся сценарий использования, а не гипотеза. Именно поэтому темой года стал travel.
Логика достройки продукта звучит так: сначала были поездки, потом доставка еды (Eats), теперь — путешествия как «третья ножка стула». Отели через Expedia, трансфер из аэропорта, еда вместо room service, покупки в местных магазинах через «shop for me». Все элементы связаны единым сценарием, а не набором несвязанных возможностей. Это важное отличие от бездумной диверсификации: каждое новое направление опирается на уже существующее поведение пользователей.
Где компания сознательно останавливается
Самое ценное в интервью — не то, что Uber добавляет, а то, от чего отказывается. На вопрос о собственном сервисе «купи сейчас, плати потом» (BNPL) Кансал отвечает: «Мы хотим, чтобы эксперты делали то, в чём они эксперты». Вместо собственного финтех-продукта — партнёрства с профильными игроками на этапе оплаты.
Похожая осторожность и в финансовых сервисах для потребителей: пока это только Uber-кредиты, привязанные к программе лояльности (кэшбэк 10% на транзакции), а не полноценный банк. С арендой лодок в Европе выбран ещё более лёгкий формат — передача пользователя в бронирование партнёра без интеграции внутри Uber.
Модель «попробовать, потом углубить»
Здесь скрыт практический управленческий принцип. Кансал описывает две модели интеграции партнёров:
- Глубокая интеграция — как с Expedia, где Uber построил весь интерфейс самостоятельно в партнёрстве. Дорого, долго, но оправдано при уверенности в спросе.
- Лёгкая передача (handoff) — как с арендой лодок, где пользователя отправляют в чужой процесс бронирования. Быстро, дёшево, позволяет протестировать спрос до крупных вложений.
«Двусторонняя интеграция занимает много времени, и в некоторых случаях полезно попробовать, прежде чем интегрироваться глубоко. Если получаем хорошую динамику — всегда можем углубить», — говорит Кансал. Это классический принцип поэтапных инвестиций в неопределённости: сначала дешёвый эксперимент, потом капиталоёмкое масштабирование только при подтверждённых данных.
ИИ как невидимая, но заметная механика
Отдельно важно, как Uber подходит к искусственному интеллекту. Компания не позиционирует ИИ как маркетинговый фасад. Он проявляется в вещах, которые водители и пассажиры реально заметят: персонализация сценариев, консьерж-функции, а на инфраструктурном уровне — сбор и разметка данных о вождении через AV Labs и подработку водителей.
Логика здесь стратегическая: в мире беспилотников побеждает тот, у кого больше качественных данных о вождении. Uber, не имея собственной технологии автономного вождения уровня Waymo, строит альтернативный актив — слой данных. Это позволяет оставаться незаменимым звеном экосистемы даже в сценарии, где роботакси вытеснят живых водителей. Понимание того, где ИИ создаёт долгосрочное конкурентное преимущество, а где достаточно партнёрства, — именно тот навык, который отрабатывается на курсе «ИИ-стратегия».
Что это значит для бизнеса
Кейс Uber ценен именно на фоне избыточного оптимизма вокруг ИИ. Технологии сегодня позволяют компании выйти почти в любую смежную нишу — но возможность не равна целесообразности. Uber демонстрирует зрелую дисциплину: расширяться там, где есть подтверждённое поведение пользователей, и отдавать экспертам то, в чём не создаёшь уникальной ценности.
Программа лояльности Uber One уже насчитывает 51 миллион участников и обеспечивает примерно половину заказов — это и есть тот якорь, вокруг которого выстраивается кросс-продажа, а не хаотичное добавление функций ради роста охвата.
Практические выводы для руководителя
- Расширяйтесь по данным о поведении, а не по амбициям. Uber добавил путешествия не потому, что «мог», а потому что 1,5 млрд поездок уже происходили вне домашнего города. Ищите смежные направления в реальных сценариях клиентов, а не в презентациях о TAM.
- Стройте эксперименты по принципу «попробовать, потом углубить». Лёгкая передача партнёру дешевле глубокой интеграции. Тратьте капиталоёмкие ресурсы только на подтверждённый спрос.
- Отдавайте экспертам то, что не создаёт вашей уникальности. Отказ Uber от собственного BNPL — не слабость, а фокус. Определите, где вы действительно незаменимы, а где партнёрство эффективнее внутренней разработки.
- Внедряйте ИИ в механику продукта, а не в маркетинг. Ценность — в персонализации и данных, которые клиент реально ощущает, а не в громких заявлениях.
- Стройте активы данных как хедж. AV Labs — страховка Uber на случай, если технология партнёров вытеснит его основной бизнес. Спросите себя: какой актив останется ценным, если ваш нынешний рынок изменится радикально?
- Дисциплина фокуса — конкурентное преимущество. «Не быть всем для всех» в эпоху безграничных ИИ-возможностей требует большей воли, чем расширение.
Источник: TechCrunch